Cuando el equipo finge acuerdo pero actúa por su cuenta, la misión compartida se rompe. El desafío no es imponer autoridad, sino que cada persona administre bien lo confiado.
POR Adalberto Maldonado Romero
“El necio sostiene que su camino es el correcto, pero el sabio escucha el consejo.” (Proverbios 12:15)
La semana pasada, un director de planta me llamó después de una junta de arranque: “Todos asintieron al plan esta mañana; para las tres de la tarde, dos supervisores ya lo habían cambiado.” Cuando algo sale mal —una entrega se retrasa, un presupuesto se desvía— solemos buscar la explicación en la comunicación del líder o en la falta de procedimientos. Pero la sabiduría ancestral ya había nombrado una barrera más profunda que cualquier falla de proceso: la necedad.
La necedad no es falta de inteligencia
La literatura sapiencial distingue al necio del simple: el simple es ingenuo y se corrige con facilidad; el necio conoce el camino correcto y sostiene el suyo. No es un problema de información, es un problema de administración. Si toda posición de liderazgo —como toda vida— es un encargo, algo confiado y no poseído, el necio sustituye el criterio de quien administra por el criterio propio. No roba autoridad por ambición. Está convencido de que su juicio es más confiable que aquello que se le confió. Ese es el egoísmo silencioso: no pelea por tener más, pelea por tener la razón. Imagina una orquesta donde un integrante decide, silenciosamente, tocar a su propio ritmo. No discute con el director; simplemente ejecuta la partitura a su manera. Desafina toda la sinfonía. Así se explica la conducta del gerente que asiente en la junta y luego, en el terreno, mantiene su criterio individual. No es vanidad. Es simplemente administrar mal lo que no le pertenece.
Tres condiciones que alimentan la necedad organizacional
- Apego al éxito pasado (“siempre lo hemos hecho así”): administrar el presente con datos vencidos y llamarle experiencia a la obsolescencia.
- Defensa de feudos entre áreas: proteger el prestigio del área aunque eso signifique sacrificar el resultado que se le confió al conjunto.
- Falta de consecuencias ante la desviación: un sistema que premia el resultado sin importar el camino, y enseña que el criterio individual siempre gana.
¿Cómo combatir la necedad?
Frente a la necedad, la respuesta no es el control por temor, sino la comunión por propósito: un equipo deja de imponer su criterio no porque se le vigile más, sino porque encuentra una causa que vale más que tener la razón. Cuatro hábitos, cada uno con una acción concreta que lo vuelve verificable: Proponer: presenta una causa trascendente y logra que el equipo la haga suya. Acción: dedica una reunión al “para qué” antes del “qué”, y pide que cada persona lo repita con sus propias palabras; si no puede, la causa no aterrizó. Prometer: fomenta el debate para que las objeciones se expongan antes de la ejecución, no como justificación tardía. Acción: nadie sale de la sala sin decir su objeción en voz alta; el silencio ya no exime después. Comprometer: valora la humildad de quien reporta la desviación con apertura, y corrige con firmeza la insistencia en criterios aislados. Acción: si alguien reporta su propio error antes de que tú lo descubras, reconócelo en público como ejemplo de fortaleza. Facilitar: remueve obstáculos y evita que el lucimiento de un área opaque el conjunto. Acción: revisa cada trimestre si tus métricas premian el resultado individual o el compartido.Tu diagnóstico personal
- En tu última junta difícil, ¿debatíste realmente por la misión, o para que ganara tu versión?
- La última vez que alguien te reportó un error propio, ¿lo reconociste en público, o quedó entre los dos?
- Si hoy un supervisor cambiara tu instrucción, ¿te enterarías por él o por el problema que causó?
